¿Cómo manejar escenarios de crisis y mantener una cadena de suministro optimizada?

La pandemia de Covid-19 ha provocado interrupciones en la cadena de suministro, cambiando los patrones de consumo y, al mismo tiempo, requiere que las empresas respondan rápidamente y se adapten; Las entidades tienen que lidiar con muchos problemas diferentes en muchos frentes al mismo tiempo. Por cierto, muchas empresas han tenido éxito en esta tarea al responder rápidamente al escenario pandémico en constante cambio; Proporcionar mecanismos de gestión de crisis y riesgos. En este punto, es importante identificar que si bien la crisis sanitaria (todavía vigente) ha llevado a una mayor conciencia entre los actores de la cadena de suministro, la realidad es que las cadenas de suministro presentan ciertos riesgos que tienen consecuencias potenciales o graves. Subordinación, e incluso destructiva, a su estructura de costos, por la pérdida de productividad; Una disminución en las ventas o una acumulación o escasez de inventario, entre otros.

Por lo tanto, en este escenario impredecible, y con el potencial de que se propague una crisis de la cadena de suministro debido a nuevas complejidades geopolíticas, por ejemplo, las empresas deben impulsar cadenas de suministro mejoradas, informadas e inteligentes para responder rápidamente a estos desafíos.

3 estrategias a considerar

Luego considere el escenario actual de incertidumbre; Bajo la amenaza de los remanentes de la pandemia, la crisis del transporte marítimo, la recesión y la guerra ruso-ucraniana, los gerentes de la cadena de suministro deben concentrarse en crear estrategias de acción directa en caso de crisis. (a corto plazo) debe ser superado y complementado por sí mismo. Alinear con la estrategia y objetivos de la cadena de suministro a medio y largo plazo.

En este sentido, la prestigiosa consultora McKinsey & Company ha precisado que “la respuesta global (a la crisis) en el corto plazo (perdurable en el medio y largo plazo) pasa por abordar cuestiones concretas que requieren una actuación rápida a lo largo de toda la cadena de suministro. Destacan los relacionados con la previsión de la demanda y la gestión de inventarios. Entonces, según un estudio de McKinsey, que trata sobre la resiliencia de la cadena de suministro en tiempos de incertidumbre, la primera acción o estrategia que deben tomar las empresas es la siguiente: crear transparencia en la cadena de suministro flexible en múltiples niveles.

Según el consultor, la creación de una perspectiva transparente sobre una cadena de suministro de múltiples niveles comienza con la identificación de los componentes clave de su operación, que deben ser definidos con anticipación por los equipos de operaciones y manufactura. «La revisión de las listas de materiales y la indexación de los componentes nos permite identificar aquellos que provienen de áreas de alto riesgo y no tienen sustitutos inmediatos. El estudio indica que un índice de riesgo para cada producto de la lista, según las características y la ubicación del proveedor, será ayudar a identificar qué partes están en mayor riesgo”. Una vez que se identifiquen los componentes críticos, las empresas podrán medir el riesgo de interrupción para los proveedores de nivel 2 y superior. “Esta fase de planificación debe incluir preguntas directas a las organizaciones de Nivel 1 sobre quiénes y dónde están sus proveedores, y culminar en acuerdos de intercambio de información para identificar cualquier interrupción potencial en las organizaciones de Nivel 2 o superior. Los fabricantes deben interactuar con todos sus proveedores en todos los niveles para formar una serie de acuerdos conjuntos para monitorear los tiempos de entrega y los niveles de existencias como un mecanismo de alerta temprana en el campo. En caso de interrupciones, además de desarrollar un plan adecuado para los principales proveedores de productos”, el grupo de estudio.

Sin embargo, en los casos en que los proveedores de nivel 1 no tengan visibilidad o no divulguen información sobre sus cadenas de suministro, las empresas pueden generar suposiciones de riesgo mediante el análisis de información de diversas fuentes, como la visibilidad de la industria y la categoría, el impacto del flete y los niveles de exportación. Por país y región. Los proveedores de datos empresariales proporcionan bases de datos adecuadas para esta triangulación. El analizador avanzado (AA) y los métodos de mapeo de red también se pueden usar para extraer rápidamente información útil de una base de datos e identificar a los principales proveedores de servicios secundarios”. Para los riesgos que podrían ralentizar o cerrar una línea de producción por completo, o aumentar drásticamente los costos operativos, la alternativa de McKinsey es «encontrar proveedores alternativos que puedan a niveles comparables fuera de las áreas más afectadas» (a través del evento disruptivo «en el camino» ) . “Si no hay un recurso alternativo disponible, las empresas pueden comprometerse con organizaciones relevantes de Nivel 1 para colaborar para abordar los riesgos. El estudio concluyó que: Comprender los niveles de exposición específicos a lo largo del continuo multinivel facilitará una recuperación más rápida de la crisis.

Todavía gira en torno a las áreas de trabajo originales sugeridas por McKinsey y coloca una segunda: estimar el inventario disponible a lo largo de la cadena de valor. Esta medida, por cierto, debería complementar las medidas de transparencia de la cadena de suministro descritas anteriormente. El consultor explica: «La estimación de todos los stocks distribuidos en la cadena de valor contribuye a la planificación de la capacidad durante los períodos de gravedad de la crisis». En esta línea, el tercer frente de acción a corto plazo sería: Evaluar de forma realista las necesidades del cliente final y responder (o prevenir si es posible) el comportamiento de compra desigual del consumidor”, es decir, la compra de pánico. En este punto, añade la consultora, “Trabajar con operaciones de planificación de ventas para identificar marcadores de demanda e identificar los suministros necesarios; Al mismo tiempo, aprovechar los canales de comunicación directos con los consumidores y «utilizar información de mercado y bases de datos externas para

Esta última estrategia es muy adecuada, porque el riesgo de desabastecimiento entre los consumidores genera acciones extremas, lo que -se ha dicho- conduce a comportamientos de compra y ahorro de pánico. Lo anterior se hizo evidente en los primeros días de la pandemia, cuando la prisa por comprar insumos básicos y de salud provocó que los anaqueles se vaciaran en algunos mercados. Lo mismo sucede hoy después de la guerra entre Rusia y Ucrania por productos como el aceite y la harina.

En este punto, la investigación de McKinsey afirma que «una crisis puede aumentar o disminuir la demanda de ciertos productos, lo que hace que estimar la demanda real sea un asunto complejo y conveniente». Es por esto que las empresas deben analizar si las señales de demanda que reciben de sus clientes en el corto, mediano y corto plazo son o no realistas y reflejan la incertidumbre detrás del panorama. Un consultor dijo: “El equipo de planificación de la demanda, utilizando su experiencia en la industria y las herramientas analíticas disponibles, debería poder identificar una señal de demanda confiable para determinar qué suministro se necesita (S&OP). Además, los canales directos al consumidor, la información de mercado y las bases de datos internas y externas pueden brindar información invaluable para evaluar el estado actual de las necesidades de sus clientes. En esta línea, desde McKinsey señalan que “cuando los recursos de información son limitados, la comunicación abierta cara a cara con los clientes puede llenar al menos algunos de los vacíos. Teniendo en cuenta estos factores, la previsión de la demanda requiere un proceso riguroso para hacer frente con éxito a las condiciones inciertas y en constante cambio.

Corporación AIT

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